Управление продуктом: от идеи до вывода из эксплуатации

Эффективное управление продуктом позволяет компаниям создавать востребованные решения, оптимизировать ресурсы и повышать конкурентоспособность. Рассказываем, что включает в себя процесс управления продуктом: от определения стратегии и анализа рынка до разработки, запуска и дальнейшего развития. Разбираем ключевые этапы, роли участников и особенности Agile-подхода в продуктовом менеджменте.

Что такое управление продуктом?

Управление охватывает весь жизненный цикл продукта: от зарождения идеи до момента, когда продукт покидает рынок. На этом пути одна из основных задач менеджера продукта — отстаивать интересы пользователей внутри компании, но на этом цели PM не ограничиваются, так как управление продуктом находится на стыке трех областей:

1. Бизнес: понимание рынка, конкурентов и способов монетизации.
2. Технологии: знание возможностей и ограничений при разработке.
3. Пользовательский опыт: создание удобных и привлекательных решений.

Хороший менеджер умеет говорить на языке каждой из этих областей и объединять их в единое целое. Согласно опросу Gartner, в 52% компаний продуктовая команда отвечает за стратегию роста.

Пример: компания Slack начинала как внутренний инструмент для разработчиков игр, но команда продукта увидела потенциал в более широком применении. Они сфокусировались на удобстве использования и интеграциях, что привело к созданию одного из самых популярных инструментов для коммуникации в бизнесе.

Управление продуктом — это не просто набор техник и инструментов, а образ мышления, ориентированный на создание ценности для пользователей и бизнеса. Менеджер должен спрашивать себя: решаем ли мы реальную проблему, кому это нужно и почему, как мы поймем, что достигли успеха? Ответы на эти вопросы помогают сфокусироваться на главном и не тратить ресурсы на второстепенные задачи.

Этапы процесса управления продуктом

Продукт в течение своего жизненного цикла проходит ряд стандартных этапов, но не всегда они идут строго по порядку. В гибком подходе к разработке этапы часто переплетаются и повторяются циклически. Главное — всегда держать в фокусе потребности пользователя и цели бизнеса.

Рассмотрим этапы процесса на примере Amazon:

1. Генерация идей продуктов и фич

На этом этапе команда собирает идеи из различных источников. Ключевую роль играет обратная связь от клиентов — как прямой фидбек через опросы и интервью, так и другие источники, например, анализ поведения пользователей. Могут помочь поставщики и партнеры, которые видят рынок под другим углом. Команда проводит мозговые штурмы, чтобы собрать инновационные идеи, и анализирует результаты прошлых экспериментов.

Любая идея может стать фундаментом для нового продукта, как, например, произошло с Dropbox — компания началась с того, что ее создатель Дрю Хьюстон забыл свою флешку дома и не смог работать над проектом. Из личной проблемы выросла идея о создании облачного хранилища.

2. Разработка документа по WBD («‎работа с конца»)

Amazon работает по методу Working Backwards, который включает создание документа PR/FAQ: пресс-релиз и часто задаваемые вопросы, описывающие продукт так, как будто он уже выпущен. Этот метод помогает команде сфокусироваться на ценности для клиента.

3. Приоритизация

Команда оценивает и ранжирует идеи по заранее согласованным метрикам. Для приоритизации есть достаточно много метрик и методов, например, модели RICE, MoSCoW, WSJF и другие. Приоритизация позволяет сосредоточиться на самых важных аспектах продукта и сократить time-to-market.

4. User Stories

На этом этапе составляют пользовательские истории, которые описывают, как клиент будет использовать каждую функцию. User Stories помогают разработчикам понять контекст и цели пользователей. Каждая функция приоритизируется на основе ее важности для клиентов и бизнес-целей.

5. Создание документа бизнес-требований

Здесь PR/FAQ трансформируется в более детальный документ, который включает приоритизированный список функций, подробные характеристики продукта и макеты пользовательского интерфейса. Этот документ связывает бизнес-цели и технические задачи.

6. Технический дизайн и структура

На этом этапе техническая команда разрабатывает архитектуру продукта. Они создают проекты дизайна, обсуждают их с опытными инженерами и при необходимости привлекают команды партнеров. Продакт-менеджер получает примерные сроки реализации и готовит план тестирования. Команда также обсуждает вопросы операционного совершенства, безопасности и конфиденциальности.

7. Техническая реализация и тестирование

Здесь начинается непосредственно разработка продукта. Инженеры пишут код, проверяют работу сервисов и интерфейсов. Они следят за тем, чтобы все работало с ожидаемой доступностью и скоростью. Продакт-менеджер тесно сотрудничает с разработчиками, чтобы убедиться, что все соответствует плану.

8. Проверка пользовательских сценариев

Параллельно с разработкой продакт-менеджер проводит пользовательское тестирование. Команда проходит через весь процесс использования продукта, пытаясь найти ошибки и проблемы. Они проверяют, работает ли все как задумано, во всех локализациях и на всех языках.

9. Финальные исправления и эксперименты

На основе результатов тестирования команда вносит последние изменения. Продакт-менеджер готовит детальный план эксперимента. Он определяет, что именно нужно протестировать и какие метрики отслеживать. Это касается не только показателей взаимодействия с пользователем, но и технических аспектов работы продукта.

10. Тестирование, обратная связь и анализ

Команда запускает эксперимент и собирает данные. Помимо количественных показателей, важно получить качественную обратную связь от пользователей. Бывает, что цифры говорят одно, а пользователи чувствуют совсем другое. Важно анализировать все аспекты и принимать взвешенные решения о запуске новых функций.

Роли участников управления продуктом

Создание успешного продукта — это командная работа, и в управлении продуктом каждый сотрудник играет свою уникальную роль. Кросс-функциональные команды объединяют специалистов из разных областей для достижения общей цели, что позволяет рассматривать продукт со всех сторон и принимать более взвешенные решения.

Каждый участник делится экспертизой и точкой зрения на развитие продукта, выполняя свой пул задач. Например, разработчики отвечают за техническую реализацию, дизайнеры создают удобный интерфейс, а маркетологи помогают донести ценность продукта до пользователей. Разнообразие компетенций позволяет команде быстро реагировать на изменения рынка и потребности пользователей.

К управлению продуктом относятся:

Менеджер: формирует видение продукта, определяет стратегию развития, приоритизирует задачи, координирует работу всех команд.

Владелец продукта: связывает бизнес с разработкой, управляет бэклогом, детализирует требования, взаимодействует с разработчиками на ежедневной основе.

Разработчики: создают архитектуру продукта, пишут программный код, проводят тестирование.

Дизайнеры: разрабатывают пользовательский интерфейс, создают удобный пользовательский опыт, обеспечивают визуальную привлекательность продукта.

Маркетологи: изучают рынок и конкурентов, разрабатывают стратегии продвижения, создают контент для привлечения аудитории.

Служба поддержки: помогают пользователям решать проблемы, собирают отзывы и предложения, передают инсайты команде разработки.

Топ-менеджмент: определяет общее направление развития компании, выделяет ресурсы на разработку продуктов, принимает решения о запуске или закрытии проектов.

В небольших компаниях один человек может совмещать несколько ролей. Например, в стартапе основатель может быть одновременно и менеджером продукта, и маркетологом. Ключ к успеху — не просто наличие всех этих ролей, а их слаженная работа и общее видение стратегии.

Разработка стратегии продуктового управления

Разработка стратегии продукта — это процесс создания плана, который поможет продукту достичь бизнес-целей компании. Рассмотрим основные этапы этого процесса:

1. Понимание целей продукта

Начните с определения четких целей, например, увеличить число пользователей с 1000 до 10 000 в год или добиться того, чтобы 80% пользователей совершили заказ. Цели должны быть конкретными и измеримыми, например, сформулированные по SMART.

1. Исследование контекста

Проанализируйте текущее состояние продукта: запросы пользователей на новые функции, сильные и слабые стороны продукта, статистику по использованию фичей, положение конкурентов. Для сбора данных нужно привлечь другие команды: аналитиков, маркетологов, разработчиков.

2. Анализ конкурентов и рыночных трендов

Проведите тщательный анализ конкурентов, изучая их продукты, стратегии и позиционирование. Выявите сильные и слабые стороны конкурентов, чтобы найти возможности для дифференциации вашего продукта.

Исследуйте текущие и прогнозируемые тренды рынка, обращая внимание на технологические инновации в вашей отрасли, изменения в поведении потребителей, новые регуляторные требования и экономические факторы, влияющие на рынок

3. Составление списка задач

На основе исследований создайте список потенциальных задач и проектов, а затем соотнесите каждый пункт с целями продукта. Например, в разработке бизнес-приложения для склада главной целью может быть увеличить удержание клиентов на 20% в течение года. Значит можно выделить потенциальные задачи: разработка интеграции с популярными ERP-системами, создание мобильного приложения для инвентаризации, запуск обучающей платформы для клиентов и оптимизация пользовательского интерфейса.

Каждую из этих задач нужно соотнести с главной целью и понять, как ее выполнение повлияет на достижение результата. В этом примере можно предположить, что интеграция с ERP-системами сделает сервис более незаменимым для существующих клиентов, а вот создание мобильного приложения может не оказать значительного влияния на удержание текущих клиентов. Так изначально длинный список задач сократится до более конкретных действий.

4. Приоритизация

Определите, какие задачи наиболее важны для достижения целей. Используйте данные пользовательских исследований и аналитику. Например, если в приложении 20% пользователей уходят на этапе регистрации, а только 5% на этапе оплаты, приоритет следует отдать улучшению процесса регистрации.

5. Формирование плана действий

Детализируйте выбранные задачи. Определите конкретные шаги по их реализации, например: изучить обратную связь пользователей, проанализировать решения конкурентов, провести A/B-тестирование вариантов.

Стратегия — это «живой»‎ документ, его можно и нужно адаптировать по мере получения новых данных о рынке и пользователях. Чтобы успешно составить стратегию:

• не работайте над ней в одиночку — привлекайте другие команды и топ-менеджмент;
• фокусируйтесь на главном, не пытайтесь включить в стратегию все возможные идеи;
• регулярно собирайте обратную связь от всех заинтересованных сторон.

Пример стратегии

Вот пример стратегии для бизнес-приложения по управлению проектами:

Управление портфелем продуктов

Управление портфелем продуктов — это непрерывный процесс анализа, принятия решений и адаптации к изменениям рынка и потребностей клиентов. Когда компания расширяется и работает уже не над одним продуктом, а над целой экосистемой взаимосвязанных решений, управление портфелем становится ключевой задачей. Для этого нужны специальные системы, позволяющие координировать развитие всех продуктов. Такие решения помогают видеть связи между продуктами, следить за их жизненным циклом и оценивать вклад каждого в общие цели бизнеса.

При масштабировании продуктового портфеля компании нужно взять под контроль все взаимосвязи и зависимости между разными продуктами и обеспечить централизованное управление  , при этом своевременно получать информацию от команды поддержки. К управлению портфелем продуктов относятся такие аспекты, как:

• управление жизненным циклом;
• работа с иерархией;
• построение продуктовой структуры;
• создание бэклога по каждому продукту.

Система для управления разработкой SimpleOne SDLC помогает в следующих аспектах управления портфелем продуктов:

1. Управление жизненным циклом:
• позволяет отслеживать стадии развития каждого продукта через статусы: Воронка, Планирование, Разработка, Предоставление, Архив;
• помогает планировать и контролировать ключевые этапы разработки с помощью проектов, связанных с продуктами;
• дает возможность анализировать эффективность продукта на разных стадиях через связанные задачи и релизы;
• поддерживает принятие решений о развитии или закрытии продуктов на основе данных о проектах и задачах.
2. Работа с иерархией:
• позволяет создавать структуру продуктов, включая родительские и дочерние продукты;
• дает возможность детализировать продукты до уровня модулей, создавая многоуровневую иерархию;
• обеспечивает связь между продуктами, модулями и проектами для целостного управления портфелем.
3. Построение сложной структуры:
• поддерживает создание и управление модулями продуктов с собственными жизненными циклами;
• позволяет связывать задачи с конкретными продуктами и модулями для точного отслеживания прогресса;
• обеспечивает гибкость в организации работ через проекты, которые могут охватывать несколько продуктов или модулей.
4. Создание структуры и бэклога по каждому продукту:
• предоставляет инструменты для формирования бэклога продукта через задачи разных типов (Эпики, Фичи, Пользовательские истории);
• позволяет приоритизировать задачи в рамках продукта с помощью поля «Ранг»;‎
• обеспечивает визуализацию работ по продукту через Kanban и Scrum доски проектов;
• поддерживает планирование релизов, связывая их с конкретными продуктами и задачами.
5. Аналитика и отчетность по портфелю продуктов:
• позволяет отслеживать прогресс работ по всем продуктам через единый интерфейс;
• предоставляет возможность создания кастомизированных отчетов для анализа эффективности портфеля продуктов;
• обеспечивает визуализацию данных через дашборды для принятия стратегических решений.
6. Гибкое управление ресурсами:
• позволяет эффективно распределять человеческие ресурсы между продуктами и проектами;
• предоставляет инструменты для планирования и учета трудозатрат на уровне задач, что помогает в оптимизации ресурсов портфеля.
7. Интеграция процессов разработки и технической поддержки:
• позволяет формировать технический долг продуктов;
• помогает приоритизировать задачи на основе элементов ITSM;
• объединяет задачи с сущностями из ITSM;
• позволяет получать сквозные уведомления по движениям задач.

Подробнее об интеграции SDLC и ITSM рассказали на вебинаре и в экспертном whitepaper от SimpleOne «SDLC и ITSM: процесс непрерывного совершенствования продукта». Эксперты поделились, почему так важно рассматривать SDLC и ITSM в совокупности, и как можно наладить эффективное взаимодействие между продуктовыми командами и командами поддержки. В материале раскрываем, как использование единой платформы позволяет интегрировать процессы управления жизненным циклом разработки и управления услугами, обеспечивая непрерывный поток создания ценности для клиентов.

Управление разработкой программных продуктов по методологии Agile

В Agile разработка продукта происходит постепенно, небольшими шагами, каждая итерация (спринт) длится 1–4 недели. Гибкая методология предполагает, что план может и должен меняться по мере разработки — команда готова менять приоритеты задач, добавлять новые функции и отказываться от идей, которые не прошли проверку реальностью. Это позволяет быстро реагировать на изменения рынка и потребностей пользователей.

картинка

Чтобы создавать продукты, которые действительно отвечают потребностям пользователей, в гибких методологиях постоянно взаимодействую с целевой аудиторией: проводят кастдевы, собирают обратную связь и вносят изменения в продукт. Вместо редких крупных релизов, Agile-команды выпускают небольшие обновления на регулярной основе. Так можно быстро получать обратную связь и снизить риск потратить время и ресурсы на неудачный релиз.

Команды, которые работают по Agile-методологиям, активно используют визуальные инструменты для управления процессом разработки: канбан-доски для отображения статуса задач, бэклог продукта с приоритизированным списком желаемых функций, burndown-чарты для отслеживания прогресса команды. Такие инструменты помогают всем участникам процесса быстро понимать текущее состояние проекта.

картинка

Agile в управлении продуктом — это философия постоянного движения и адаптации, поэтому команда должна быть готова к неопределенности, уметь быстро принимать решения и учиться на ошибках. Гибкие методологии отлично работают при создании продуктов в динамичной среде, но могут не подойти для проектов с жесткими требованиями и сроками.

Резюме

Управление продуктом требует стратегического мышления, глубокого понимания рынка и потребностей пользователей. Успешные менеджеры умеют балансировать между бизнес-целями, технологическими возможностями и пользовательским опытом. Они не боятся экспериментировать, быстро учатся на ошибках и постоянно адаптируют свой подход.

Успех в продуктовом управлении зависит не только от следования определенным этапам или методологиям, но и от умения выстраивать эффективную коммуникацию между всеми участниками процесса. Гибкость, умение принимать решения в условиях неопределенности и фокус на создании ценности для пользователя — важные навыки продуктовой команды.